Про надеделение полномочиями (#менеджмент)
Когда руководитель сообщает сотруднику(ам), что они наделены полномочиями, это означает, что сотрудники имеют право принимать решения без непосредственного подтверждающего «ок» от своего руководителя. Сотрудники,на словах уж точно, хотят (а иногда и правда хотят:) проявлять инициативу и принимать решения, но в большинстве контор непонятно, кто и о чем эти самые решения должен принимать. Причиной этого очень часто является целый ворох изъянов: не хватает информации для принятия решения, не хватает уверенности в принимаемом решении, давление коллектива, нежелание брать на себя ответственность, низкая квалификация, нехватка опыта и т.д. Все эти штуки лечатся последовательно, но основное зло кроется в отсутствии договоренностей и четкого понимания карты местности у всех участников этого процесса. Микроменеджмент и хреноменеджмент делают своё дело.
Всегда есть веские причины для ограничения единолично принимаемых решений. Тем не менее каждый день мы эти самые решения так или иначе принимаем. При этом сам процесс расширения полномочий - это не просто что-то гибкое, но и твердое - нужно понимать границы принимаемых решений (тут стоит упомянуть пост про признаки господствующей системы управления в пунктик про «управление результатами» - очень часто дают задачи, но не дают гарантии возможности выполнения задачи при прочих равных). Когда нет четких (их правда никогда нет, но есть контуры) границ вылезают конфликты, перекладывание ответственности, игра в слаку и куча всего деструктивного с точки зрения прогресса и приближения светлого будущего. Чем больше команда - тем ярче заметны эти эффекты. Если границ нет в явном виде - хуманы рисуют свои границы, но максимально близко к себе, чтобы усилить безопасность и снизить дискомфорт. Поэтому контуры надо чертить обязательно. Про это отдельно (последний раз рисовал границы почти полгода).
При этом вы можете говорить людям, что они наделены полномочиями, пока не посинеете, но это никого не изменит. Изменит смена подхода.
Один из удачных способов продемонстрировать, что полномочия переданы - попробовать не ставить задачу, а описать желаемый результат и немного подсказать, как сделать так, чтобы вы, как руководитель, были спокойны, что все движется. Фишка в том, что в процессе постановки задачи можно очень круто сузить возможности ее решения за счет уточнения. Мы же все знаем, что подробное описание задачи - это хорошо, это дает возможность избежать кривотолков. Но часто решение задачи кроется в самой постановке. Другое дело - постановка результата. Условно - «Хочу, чтобы самолет летал». Цель ясна? - да. Средства ясны? - скорее нет, но это отличный повод запустить совершенно иной способ решения задачи.
«Вот результаты, которые я ожидаю получить. Если есть что-то, что я упустил - приходите - обсудим. Уверен, что вы справитесь. Пожалуйста, держи меня в курсе (формат отчетности или предоставления результатов можно легко попросить сделать самих сотрудников). Если тебе нужна помощь, пожалуйста, спроси меня. Если будет кто-то возражать или упираться - приходи, решим.» В итоге нарисованы границы, поставлены цели, виден вектор движения, улучшена мораль и вовлеченность сотрудника.
Безусловно, все это требует квалификации, опыта и профессионализма исполнителя. Для всех и на всех это не сработает, иначе бы мы жили в другом мире. И вот тут возникает цель для руководителя - сделать так, чтобы люди в системе могли комфортно выбирать и следовать оптимальным путем, потому что они ближе к предмету, они могут и будут договариваться, если у них будет безопасная среда для обмена поручениями, понятные границы, непрерывный обмен знаниями и опытом. А к этому будет поддержка от руководителя, и будет та самая дополнительная степень свободы в принятии решений, о которой мы так любим рассуждать на собеседованиях, отвечая на вопрос «Как вы видите свою работу?» - Интересные задачи (sic!), возможность принимать решения, отсутствие микроменеджмента.
Вот такое вот пятничное получилось.
З.Ы. давать информацию, обучать, направлять, доверять, помогать.
Когда руководитель сообщает сотруднику(ам), что они наделены полномочиями, это означает, что сотрудники имеют право принимать решения без непосредственного подтверждающего «ок» от своего руководителя. Сотрудники,на словах уж точно, хотят (а иногда и правда хотят:) проявлять инициативу и принимать решения, но в большинстве контор непонятно, кто и о чем эти самые решения должен принимать. Причиной этого очень часто является целый ворох изъянов: не хватает информации для принятия решения, не хватает уверенности в принимаемом решении, давление коллектива, нежелание брать на себя ответственность, низкая квалификация, нехватка опыта и т.д. Все эти штуки лечатся последовательно, но основное зло кроется в отсутствии договоренностей и четкого понимания карты местности у всех участников этого процесса. Микроменеджмент и хреноменеджмент делают своё дело.
Всегда есть веские причины для ограничения единолично принимаемых решений. Тем не менее каждый день мы эти самые решения так или иначе принимаем. При этом сам процесс расширения полномочий - это не просто что-то гибкое, но и твердое - нужно понимать границы принимаемых решений (тут стоит упомянуть пост про признаки господствующей системы управления в пунктик про «управление результатами» - очень часто дают задачи, но не дают гарантии возможности выполнения задачи при прочих равных). Когда нет четких (их правда никогда нет, но есть контуры) границ вылезают конфликты, перекладывание ответственности, игра в слаку и куча всего деструктивного с точки зрения прогресса и приближения светлого будущего. Чем больше команда - тем ярче заметны эти эффекты. Если границ нет в явном виде - хуманы рисуют свои границы, но максимально близко к себе, чтобы усилить безопасность и снизить дискомфорт. Поэтому контуры надо чертить обязательно. Про это отдельно (последний раз рисовал границы почти полгода).
При этом вы можете говорить людям, что они наделены полномочиями, пока не посинеете, но это никого не изменит. Изменит смена подхода.
Один из удачных способов продемонстрировать, что полномочия переданы - попробовать не ставить задачу, а описать желаемый результат и немного подсказать, как сделать так, чтобы вы, как руководитель, были спокойны, что все движется. Фишка в том, что в процессе постановки задачи можно очень круто сузить возможности ее решения за счет уточнения. Мы же все знаем, что подробное описание задачи - это хорошо, это дает возможность избежать кривотолков. Но часто решение задачи кроется в самой постановке. Другое дело - постановка результата. Условно - «Хочу, чтобы самолет летал». Цель ясна? - да. Средства ясны? - скорее нет, но это отличный повод запустить совершенно иной способ решения задачи.
«Вот результаты, которые я ожидаю получить. Если есть что-то, что я упустил - приходите - обсудим. Уверен, что вы справитесь. Пожалуйста, держи меня в курсе (формат отчетности или предоставления результатов можно легко попросить сделать самих сотрудников). Если тебе нужна помощь, пожалуйста, спроси меня. Если будет кто-то возражать или упираться - приходи, решим.» В итоге нарисованы границы, поставлены цели, виден вектор движения, улучшена мораль и вовлеченность сотрудника.
Безусловно, все это требует квалификации, опыта и профессионализма исполнителя. Для всех и на всех это не сработает, иначе бы мы жили в другом мире. И вот тут возникает цель для руководителя - сделать так, чтобы люди в системе могли комфортно выбирать и следовать оптимальным путем, потому что они ближе к предмету, они могут и будут договариваться, если у них будет безопасная среда для обмена поручениями, понятные границы, непрерывный обмен знаниями и опытом. А к этому будет поддержка от руководителя, и будет та самая дополнительная степень свободы в принятии решений, о которой мы так любим рассуждать на собеседованиях, отвечая на вопрос «Как вы видите свою работу?» - Интересные задачи (sic!), возможность принимать решения, отсутствие микроменеджмента.
Вот такое вот пятничное получилось.
З.Ы. давать информацию, обучать, направлять, доверять, помогать.