Обучение менеджеров разработки ПО
Голоса на вопрос про 12 принципов гибкой разработки добираются, уже понятны лидеры, но я “помариную” этот опрос ещё день - и потом напишу про эти принципы всё, что обещал.
А сейчас напишу про новые проекты, которые запущу в 2024 году. Напишу пока про один: обучение-консалтинг для менеджеров в области разработки ПО.
Несколько раз в жизни я заказывал обучение менеджеров и тим-лидов. Фокус всегда был на людей, которые стали менеджерами недавно. В быстрорастущих стартапах таких как правило очень много, это может тормозит рост и снижать эффективность организации.
Топ-менеджер, “заказывающий” подобное обучение у провайдера, обычно представляет механику обучения на тренинге чем-то навроде “крещения”: вот мы все опустимся с головой в холодную воду, вынырнем - и пойдем мега-эффективно работать.
Это, конечно, заблуждение: это не хард-скилы, поэтому хорошее обучение не может существовать в отрыве от контекста и задач, и требуется достаточное время, чтобы полученные знания превратились в управленческие практики. Поэтому хорошее обучение сочетает в себе элемент консультаций и разборов реальных кейсов, реальных болей участников, и замечательно, если обучение идёт паралелльно работе какое-то заметное время. В Москве когда-то мы такого провайдера нашли (правда, без фокуса на ПО), а в Лондоне - увы, нет (и я об этом даже написал когда-то пост).
Второе заблуждение заключается в том, что мы принимаем за обучение “мотивационный пуш” (хотя этот “пуш” определенно полезен, и сопутствует почти любому обучению). В самом хреновом варианте это “прописные истины”, в наилучшем варианте - групповой штурм. Это когда мы собрались вместе, а фасилитатор фалисилитировал-фасилитировал, да выфасилитировал: мы родили некоторе количество новых идей, поштормили их, и может быть даже закоммитились что-то сделать. Жаль, роль фасилитатора на этом заканчивается, хотя казалось бы самое интересное - принесение реальной пользы - только начинается. Это может называться “страт-сессия”, может называться “неконференция”, этот формат действительно может помочь решить задачи повышения эффективности организации, но это - не обучение, хотя как продукт подобный менеджерский тренинг имеется у многих провайдеров.
И третья ошибка, которую часто допускают - это когда мы идём напрямую к консультантам по каким-нибудь гибким методологиям, которые учат какой-то узкой и довольно мутной херне. Как правило, не разбираясь в вашем бизнесе, они сходу втюхивают вам какую-то методологию, и здесь просто высоченная степень риска, что это окажутся шарлатаны. Например, втюхают вам какой-нибудь скрам, который у вас не взлетит, а они будут утверждать, что вы просто неправильно его приготовили (о том, почему скрам успешен как бизнес нужно написать отдельный пост - но если кратко - потому что во множестве компаний настолько высокая степень бардака и ненужных зависимостей, что помогает даже скрам - но только потому, что помимо вредного - роль скрам-мастера, роль "команды" - вобрал в себя полезные гибкие практики).
Я хочу сделать такого провайдера обучения, который на стыке консультаций и обучающей практики сможет закрыть у компаний-производителей ПО потребность в обучении менеджеров и повышении эффективности организации. Понимаю, что это звучит крайне высокопарно, но потому это и мега-челленж - сложный, непонятный, но потенциально крайне поленый проект.
Для того, чтобы опробовать пилот, я запускаю закрытую группу с рабочим названием “Миссия выполнима”. Будем разбирать такое управление производством ПО, в котором сложные проекты делаются качественно, в срок, в рамках бюджета, а сотрудники довольны, развиваются и не уходят.
Голоса на вопрос про 12 принципов гибкой разработки добираются, уже понятны лидеры, но я “помариную” этот опрос ещё день - и потом напишу про эти принципы всё, что обещал.
А сейчас напишу про новые проекты, которые запущу в 2024 году. Напишу пока про один: обучение-консалтинг для менеджеров в области разработки ПО.
Несколько раз в жизни я заказывал обучение менеджеров и тим-лидов. Фокус всегда был на людей, которые стали менеджерами недавно. В быстрорастущих стартапах таких как правило очень много, это может тормозит рост и снижать эффективность организации.
Топ-менеджер, “заказывающий” подобное обучение у провайдера, обычно представляет механику обучения на тренинге чем-то навроде “крещения”: вот мы все опустимся с головой в холодную воду, вынырнем - и пойдем мега-эффективно работать.
Это, конечно, заблуждение: это не хард-скилы, поэтому хорошее обучение не может существовать в отрыве от контекста и задач, и требуется достаточное время, чтобы полученные знания превратились в управленческие практики. Поэтому хорошее обучение сочетает в себе элемент консультаций и разборов реальных кейсов, реальных болей участников, и замечательно, если обучение идёт паралелльно работе какое-то заметное время. В Москве когда-то мы такого провайдера нашли (правда, без фокуса на ПО), а в Лондоне - увы, нет (и я об этом даже написал когда-то пост).
Второе заблуждение заключается в том, что мы принимаем за обучение “мотивационный пуш” (хотя этот “пуш” определенно полезен, и сопутствует почти любому обучению). В самом хреновом варианте это “прописные истины”, в наилучшем варианте - групповой штурм. Это когда мы собрались вместе, а фасилитатор фалисилитировал-фасилитировал, да выфасилитировал: мы родили некоторе количество новых идей, поштормили их, и может быть даже закоммитились что-то сделать. Жаль, роль фасилитатора на этом заканчивается, хотя казалось бы самое интересное - принесение реальной пользы - только начинается. Это может называться “страт-сессия”, может называться “неконференция”, этот формат действительно может помочь решить задачи повышения эффективности организации, но это - не обучение, хотя как продукт подобный менеджерский тренинг имеется у многих провайдеров.
И третья ошибка, которую часто допускают - это когда мы идём напрямую к консультантам по каким-нибудь гибким методологиям, которые учат какой-то узкой и довольно мутной херне. Как правило, не разбираясь в вашем бизнесе, они сходу втюхивают вам какую-то методологию, и здесь просто высоченная степень риска, что это окажутся шарлатаны. Например, втюхают вам какой-нибудь скрам, который у вас не взлетит, а они будут утверждать, что вы просто неправильно его приготовили (о том, почему скрам успешен как бизнес нужно написать отдельный пост - но если кратко - потому что во множестве компаний настолько высокая степень бардака и ненужных зависимостей, что помогает даже скрам - но только потому, что помимо вредного - роль скрам-мастера, роль "команды" - вобрал в себя полезные гибкие практики).
Я хочу сделать такого провайдера обучения, который на стыке консультаций и обучающей практики сможет закрыть у компаний-производителей ПО потребность в обучении менеджеров и повышении эффективности организации. Понимаю, что это звучит крайне высокопарно, но потому это и мега-челленж - сложный, непонятный, но потенциально крайне поленый проект.
Для того, чтобы опробовать пилот, я запускаю закрытую группу с рабочим названием “Миссия выполнима”. Будем разбирать такое управление производством ПО, в котором сложные проекты делаются качественно, в срок, в рамках бюджета, а сотрудники довольны, развиваются и не уходят.