Привет, это Андрей, и я не могу пропустить такую важную тему. Расскажу про свой опыт того, как роли проджекта и продакта пересекаются, и как они могут быть комбинированы в организации.
Я думаю, что это начало большой серии, которую мы назовем 11 друзей продакта #products_eleven. Пусть первым другом, которого мы изучим будет как раз проджект менеджер.
Проджект отвечает скорее за то, чтобы организовать работу команд и что-то разработать. В английской терминологии это часто называют ‘delivery’ – можно перевести как реализация. При этом что именно нужно сделать для проджекта – это скорее как внешние требования, которые он получает от кого-то, и за которые он не отвечает напрямую.
Продакт отвечает скоре за то, что нужно делать команде и организации. Но при этом в современных реалиях продакт чаще всего является частью самостоятельной продуктовой команды, и он же по факту отвечает за то, чтобы его команда организовала процесс разработки, поговорила со стейкхолдерами, и все это фактически доставила на продакшен.
Я видел две модели того, как эти две роли могут друг друга дополнять:
- Проджект → продакт. В больших организация часто продактов нанимают, чтобы вести какие-то большие проекты в которые вовлечено много команд. Каждая команда в хорошем смысле эгоистична, имеет свои цели, и их достаточно трудно скоординировать. Пример: новое законодательство о хранении персональных данных GDPR. В его исполнение вовлечены почти все команды организации, но при этом кто-то должен отслеживать общую картину проекта и дедлайны, установленные законами.
- Подакт → проджект. В некоторых организация за продактами оставляют только функцию определения, что нужно делать: исследование рынков и конкурентов, описание новых фич и их приоритизацию. А на исполнение нанимают отдельно человека, который уже берет на себя организацию работы команд, коммуникацию, тестирование итд.
Плюсы: у продакта гораздо больше времени на исполнение своей самой ключевой функции, он может смотреть на продукт верхнеуровнево.
Недостатки: продакт оторван от команды, у него немного теряется интуитивное чувство продукта и проблем разработки, меньше возможностей вносить коррективы на лету и давать команде контекст задачи.
Про особенности перехода между этими двумя ролями стоит поговорить отдельно, это очень частый сценарий роста начинающего специалиста.
Если вы работали проджектом, расскажите, сходится ли это с вашим опытом? Как вы взаимодействовали с продактами в своей компании?
Я думаю, что это начало большой серии, которую мы назовем 11 друзей продакта #products_eleven. Пусть первым другом, которого мы изучим будет как раз проджект менеджер.
Проджект отвечает скорее за то, чтобы организовать работу команд и что-то разработать. В английской терминологии это часто называют ‘delivery’ – можно перевести как реализация. При этом что именно нужно сделать для проджекта – это скорее как внешние требования, которые он получает от кого-то, и за которые он не отвечает напрямую.
Продакт отвечает скоре за то, что нужно делать команде и организации. Но при этом в современных реалиях продакт чаще всего является частью самостоятельной продуктовой команды, и он же по факту отвечает за то, чтобы его команда организовала процесс разработки, поговорила со стейкхолдерами, и все это фактически доставила на продакшен.
Я видел две модели того, как эти две роли могут друг друга дополнять:
- Проджект → продакт. В больших организация часто продактов нанимают, чтобы вести какие-то большие проекты в которые вовлечено много команд. Каждая команда в хорошем смысле эгоистична, имеет свои цели, и их достаточно трудно скоординировать. Пример: новое законодательство о хранении персональных данных GDPR. В его исполнение вовлечены почти все команды организации, но при этом кто-то должен отслеживать общую картину проекта и дедлайны, установленные законами.
- Подакт → проджект. В некоторых организация за продактами оставляют только функцию определения, что нужно делать: исследование рынков и конкурентов, описание новых фич и их приоритизацию. А на исполнение нанимают отдельно человека, который уже берет на себя организацию работы команд, коммуникацию, тестирование итд.
Плюсы: у продакта гораздо больше времени на исполнение своей самой ключевой функции, он может смотреть на продукт верхнеуровнево.
Недостатки: продакт оторван от команды, у него немного теряется интуитивное чувство продукта и проблем разработки, меньше возможностей вносить коррективы на лету и давать команде контекст задачи.
Про особенности перехода между этими двумя ролями стоит поговорить отдельно, это очень частый сценарий роста начинающего специалиста.
Если вы работали проджектом, расскажите, сходится ли это с вашим опытом? Как вы взаимодействовали с продактами в своей компании?