Один из огромных провалов в управлении проектами - Денверский аэропорт
В 1988 году в Денвере решили открыть аэропорт. Открытие запланировали 31 октября 1993 года, и к этому сроку было готово все, кроме одной части проекта - системы обработки багажа. Потери от задержки проекта составили около полумиллиарда долларов (аэропорт открылся частично только в 1995 году).
Что произошло? В книге "вальсируя с медведями" авторы утверждают, что руководство не хотело принимать во внимание риск несдачи системы вовремя настолько, что предпочло закрыть глаза на все сигналы, а их было много: ни одна компания-подрядчик не хотела брать проект с такими сроками, и в итоге его пришлось отдать с договоренностью "без гарантий сдачи в срок", коллеги из другого аэропорта, внедрявшие эту систему, говорили про нереальные сроки... Вместо того, чтобы изначально продумать альтернативные выходы, все сконцентрировались на автоматической системе. В итоге, когда она не была запущена, не было возможности даже ввозить багаж в аэропорт на грузовичке с прицепленными тележками, поскольку они не влезали в туннель для багажа.
Мораль такая: нельзя управлять проектами, полагаясь только на удачу и игнорируя риски, которые могут привести к краху проекта. Как сказано в той же книге, капитан, который, зная о плохом состоянии корабля, рискует его вывести в море и удачно довозит всех до пункта назначения, виноват не меньше, чем в том случае, где он погибает со всеми пассажирами.
А слова "система автоматической обработки багажа ДМА" с тех пор стали символом некомпетентого управления проектами.
В 1988 году в Денвере решили открыть аэропорт. Открытие запланировали 31 октября 1993 года, и к этому сроку было готово все, кроме одной части проекта - системы обработки багажа. Потери от задержки проекта составили около полумиллиарда долларов (аэропорт открылся частично только в 1995 году).
Что произошло? В книге "вальсируя с медведями" авторы утверждают, что руководство не хотело принимать во внимание риск несдачи системы вовремя настолько, что предпочло закрыть глаза на все сигналы, а их было много: ни одна компания-подрядчик не хотела брать проект с такими сроками, и в итоге его пришлось отдать с договоренностью "без гарантий сдачи в срок", коллеги из другого аэропорта, внедрявшие эту систему, говорили про нереальные сроки... Вместо того, чтобы изначально продумать альтернативные выходы, все сконцентрировались на автоматической системе. В итоге, когда она не была запущена, не было возможности даже ввозить багаж в аэропорт на грузовичке с прицепленными тележками, поскольку они не влезали в туннель для багажа.
Мораль такая: нельзя управлять проектами, полагаясь только на удачу и игнорируя риски, которые могут привести к краху проекта. Как сказано в той же книге, капитан, который, зная о плохом состоянии корабля, рискует его вывести в море и удачно довозит всех до пункта назначения, виноват не меньше, чем в том случае, где он погибает со всеми пассажирами.
А слова "система автоматической обработки багажа ДМА" с тех пор стали символом некомпетентого управления проектами.