Вечером разбирали, как исправить ситуацию. Сначала нужно написать директору, что попробуешь уладить конфликт сам, и, не откладывая в долгий ящик, позвать сотрудника на разговор. Для самого диалога мы моделировали варианты, куда он может зайти, и составляли план:
1. Рассказать, как будет построен разговор, чтобы сотрудник понял, что его не казнить пришли. Включить эмпатию: попросить сотрудника рассказать его версию, что пошло не так. Важно! Не нужно предполагать и спрашивать "тебя спровоцировало вот это?". Это закрытый вопрос, и человеку проще ответить "да, отвяжись", чем раскрыться. Если вам, как и моему знакомому, кажется, что это слишком по-женски, то нет, женским это не станет, если только вы не спросите"котик, что тебя расстроило?", все остальное - нормально.
Выглядело начало примерно так: "Давай я расскажу, как я хочу построить разговор: сначала ты расскажешь, что являлось причиной твоего агрессивного поведения, потом я расскажу, как я это увидел, а потом мы попробуем найти выход из сложившейся ситуации. Итак, расскажи, что вчера послужило причиной твоей агрессии?"
2. Внимательно выслушать сотрудника, не перебивать и тем более не оправдываться, пока он не выскажет все, что у него на душе, даже если у вас внутри все кипит от несправедливости и негодования. Вы сказали одно, он услышал другое - это повод задуматься, а так ли уж хорошо вы подбираете слова, а не доказывать, что вы имели в виду совсем не это.
Сотрудник закрывался, но знакомый дал понять, что действительно хочет его выслушать. Выяснилось, что больше всего его задели не грубые слова, а фраза "я не буду тебе помогать"
3. Обратить внимание не на слова, а копать глубже. Агрессия в большинстве случаев - страх чего-то, и вы должны понять, чего.
То, что задел отказ от помощи в конкретный момент - это лишь симптом, а причина - это его страх больше никогда не получить помощь от руководителя тогда, когда она понадобится (дальше сотрудник это подтвердил)
4. Вступить в разговор самому: ответить на все претензии сотрудника, поработать со страхами, признать, что был неправ, если чувствуете или поняли, что действительно были неправы. Если вы думаете, что признание своих ошибок рушит ваш авторитет как руководителя, то зря, все на самом деле ровно наоборот.
Я устал, задача была срочная, и я не хотел тебе помогать, потому что я уже несколько раз доделывал за тобой задачи, и не хочу, чтобы так было и в будущем. Это не значит, что я не буду помогать тебе в работе, когда это будет тебе действительно нужно, но я хочу, чтобы ты нес ответственность за качество своей работы.
5. Установить какие-то правила: мол, я вот тут свое поведение скорректирую, а ты вот тут. Обязательно подчеркнуть, что такое поведение неприемлемо. Перечислить, что именно неприемлемо: посылать руководителя при команде, да и не при команде, отказываться выполнять поручения и т.д.). Вы все-таки его руководитель, а не коллега и друг, и надо удостовериться, что он это понимает.
Наш сотрудник так растрогался к концу от того, что его услышали, что сам признал, что вел себя неправильно, сильно переборщил, понимает и такого больше не будет
6. Объяснить ситуацию команде, если они были свидетелями конфликта.
В отдельном чате с командой знакомый написал, что они поговорили, конфликт уладили, но тем не менее, так вести себя нельзя, да и он постарается слишком грубо в такие моменты не отвечать
Так как у меня была полная история о том, как складывался конфликт, мы смогли полностью смоделировать разговор и все варианты того, куда он может привести. И это помогло: все прошло наилучшим образом.
Итого: выслушали претензии - поняли страх - развеяли его - напомнили о субординации- объяснили команде - продолжили мирно работать.
Но это все работает, конечно же, только тогда, когда вы действительно пытаетесь прислушаться.
1. Рассказать, как будет построен разговор, чтобы сотрудник понял, что его не казнить пришли. Включить эмпатию: попросить сотрудника рассказать его версию, что пошло не так. Важно! Не нужно предполагать и спрашивать "тебя спровоцировало вот это?". Это закрытый вопрос, и человеку проще ответить "да, отвяжись", чем раскрыться. Если вам, как и моему знакомому, кажется, что это слишком по-женски, то нет, женским это не станет, если только вы не спросите"котик, что тебя расстроило?", все остальное - нормально.
Выглядело начало примерно так: "Давай я расскажу, как я хочу построить разговор: сначала ты расскажешь, что являлось причиной твоего агрессивного поведения, потом я расскажу, как я это увидел, а потом мы попробуем найти выход из сложившейся ситуации. Итак, расскажи, что вчера послужило причиной твоей агрессии?"
2. Внимательно выслушать сотрудника, не перебивать и тем более не оправдываться, пока он не выскажет все, что у него на душе, даже если у вас внутри все кипит от несправедливости и негодования. Вы сказали одно, он услышал другое - это повод задуматься, а так ли уж хорошо вы подбираете слова, а не доказывать, что вы имели в виду совсем не это.
Сотрудник закрывался, но знакомый дал понять, что действительно хочет его выслушать. Выяснилось, что больше всего его задели не грубые слова, а фраза "я не буду тебе помогать"
3. Обратить внимание не на слова, а копать глубже. Агрессия в большинстве случаев - страх чего-то, и вы должны понять, чего.
То, что задел отказ от помощи в конкретный момент - это лишь симптом, а причина - это его страх больше никогда не получить помощь от руководителя тогда, когда она понадобится (дальше сотрудник это подтвердил)
4. Вступить в разговор самому: ответить на все претензии сотрудника, поработать со страхами, признать, что был неправ, если чувствуете или поняли, что действительно были неправы. Если вы думаете, что признание своих ошибок рушит ваш авторитет как руководителя, то зря, все на самом деле ровно наоборот.
Я устал, задача была срочная, и я не хотел тебе помогать, потому что я уже несколько раз доделывал за тобой задачи, и не хочу, чтобы так было и в будущем. Это не значит, что я не буду помогать тебе в работе, когда это будет тебе действительно нужно, но я хочу, чтобы ты нес ответственность за качество своей работы.
5. Установить какие-то правила: мол, я вот тут свое поведение скорректирую, а ты вот тут. Обязательно подчеркнуть, что такое поведение неприемлемо. Перечислить, что именно неприемлемо: посылать руководителя при команде, да и не при команде, отказываться выполнять поручения и т.д.). Вы все-таки его руководитель, а не коллега и друг, и надо удостовериться, что он это понимает.
Наш сотрудник так растрогался к концу от того, что его услышали, что сам признал, что вел себя неправильно, сильно переборщил, понимает и такого больше не будет
6. Объяснить ситуацию команде, если они были свидетелями конфликта.
В отдельном чате с командой знакомый написал, что они поговорили, конфликт уладили, но тем не менее, так вести себя нельзя, да и он постарается слишком грубо в такие моменты не отвечать
Так как у меня была полная история о том, как складывался конфликт, мы смогли полностью смоделировать разговор и все варианты того, куда он может привести. И это помогло: все прошло наилучшим образом.
Итого: выслушали претензии - поняли страх - развеяли его - напомнили о субординации- объяснили команде - продолжили мирно работать.
Но это все работает, конечно же, только тогда, когда вы действительно пытаетесь прислушаться.