Мы сегодня внезапно обсудили очень важную тему про наши роли и нашу хаеринг стратегию. Как оказалось, за эти пару месяцев наши взгляды сильно изменились, и хорошо еще, что мы не наняли ключевых людей слишком рано.
Основное отличие в том, что раньше казалось, что мы что-то будем делать сами, и это что-то мы еще сможем выучить по ходу. А по факту, нам точно не хватит рук ничего делать самим и быть hands-on, и тем-более еще что-то учить. Если мы можем хаслить и на страсти тащить продукт, продажи, хаеринг, то хард скиллы типо технологий или маркетинга сами собой не придут, и их нужно закрывать специалистами с годами опыта.
Грубо говоря, если раньше я думал, типо, да я буду делать мл и продукт, и нам нужен вот один опытный чел фулстак чтобы сделать апку и мы будем в шоколаде, то сейчас, я понимаю: я не буду делать ни мл, ни продукт, мл будет делать тот, кто эксперт в мл, продукт – тот, кто эксперт в продукте, разработкой будет заниматься (одна из) комманд, в зависимости от платформы, а ключевые технологические решения будет принимать опытный архитект (который не обязательно должен кодить сам).
Как я писал выше, даже сейчас моя роль сводится преимущественно к аркестрированию и направлению людей, которые отвечают каждый за свою часть, и чем дальше, тем меньше мы будем учавствовать в процессе, и тем больше нам важны независимые эксперты, которые могут и испольнять, и принимать решения. Вырастим еще чуть-чуть, и все, наша роль как фаундеров сведется к вижну, созданию культуры и комфортной среды для команды, мотивации, хаерингу, все. В идеале, мы должны работать с людьми, которым мы можем делегировать вообще все. Из крайностей, например, Питер Тиль говорит, что работа фаундера сводится к тому, чтобы принять 5-6 правильных решений в год.
Это звучит нелепо сейчас, но так же звучало планировалние структуры компании когда нас было только двое. Такое планирование с запасом очень важно для принятия решений направленных в будущее и избежания ошибок. Как с тем же хаерингом. Ведь, когда у нас будут сид деньги, нам нужно будет активно действовать, и к тому моменту нам лучше знать, что делать.
Основное отличие в том, что раньше казалось, что мы что-то будем делать сами, и это что-то мы еще сможем выучить по ходу. А по факту, нам точно не хватит рук ничего делать самим и быть hands-on, и тем-более еще что-то учить. Если мы можем хаслить и на страсти тащить продукт, продажи, хаеринг, то хард скиллы типо технологий или маркетинга сами собой не придут, и их нужно закрывать специалистами с годами опыта.
Грубо говоря, если раньше я думал, типо, да я буду делать мл и продукт, и нам нужен вот один опытный чел фулстак чтобы сделать апку и мы будем в шоколаде, то сейчас, я понимаю: я не буду делать ни мл, ни продукт, мл будет делать тот, кто эксперт в мл, продукт – тот, кто эксперт в продукте, разработкой будет заниматься (одна из) комманд, в зависимости от платформы, а ключевые технологические решения будет принимать опытный архитект (который не обязательно должен кодить сам).
Как я писал выше, даже сейчас моя роль сводится преимущественно к аркестрированию и направлению людей, которые отвечают каждый за свою часть, и чем дальше, тем меньше мы будем учавствовать в процессе, и тем больше нам важны независимые эксперты, которые могут и испольнять, и принимать решения. Вырастим еще чуть-чуть, и все, наша роль как фаундеров сведется к вижну, созданию культуры и комфортной среды для команды, мотивации, хаерингу, все. В идеале, мы должны работать с людьми, которым мы можем делегировать вообще все. Из крайностей, например, Питер Тиль говорит, что работа фаундера сводится к тому, чтобы принять 5-6 правильных решений в год.
Это звучит нелепо сейчас, но так же звучало планировалние структуры компании когда нас было только двое. Такое планирование с запасом очень важно для принятия решений направленных в будущее и избежания ошибок. Как с тем же хаерингом. Ведь, когда у нас будут сид деньги, нам нужно будет активно действовать, и к тому моменту нам лучше знать, что делать.