Про делегирование (Часть 2)
Интересно как все завертелось после того, как мы решили не бегать за клиентами. Когда я смог отвязать ожидание идеального результа от любого взаимодействия, я впервые реально позволил себе делегировать то, что я не должен был делать изначально.
С вещами которые я делать просто не могу вопросов нет и не было—весь инжиниринг у нас в руках Димы, и никаких порывов его конролировать у меня не возникает. Но когда коснулось того, что "должен делать фаундер", или на что, я считал, только у меня есть достаточно контекста чтобы ответить наилучше, отойти от этого даже с увеличением нагрузки оказалось сложно, тупо из-за боязни где-то упустить возможность или перформить не на максимум.
Зато теперь вот последнюю неделю наши демо-звонки вели наши БД, где-то на реквесты вместе отвечали Аккаунт и СТО, а я просто не переживал и не пытался сделать лучше, потому что на это не было никаких сил и желания. Никакой магии не произошло, я все еще понимаю, что ключевые обсуждения я лучше проведу сам, и результат будет лучше, но что я впервые почувствовал, что в хорошем бизнессе не обязательно все должно быть на 100%, даже средненького ответа БД по теймплейту в 90% случаев будет достаточно, и не обязательно себя разрывать чтобы ухватиться за все.
В общем, делегирование это искусство и требует особого мировозрения принимать то, что делается не идеально и с ошибками. Но только так возможен скейлинг. Именно это дает свободу фаундеру нанимать людей и перекладывать отвественность на других, тем самым где-то сохраняя свое здравомыслие, а где-то перенаправляя усилия на более важные вещи (например стратегию и найм, на которые как-раз из-за клиентской работы у меня времени не было).
Конечно, я снова убедился, что проще всего это делать когда нанятый эксперт лучше тебя знает свое дело (мюсли 2021 года все так же валидны), тогда никакого внутреннего конфликта даже не возникает, тк ты знаешь, что он/она лучшие для этой роли. Но это дорогого стоит—или очень дорого хаеринга с кучей проб и ошибок, или очень усердного обучения на протяжении нескольки месяцев, что в обоих случаях в стартапе позволить сложно.
P.S. Пока в моих глазах, все эти советы а ля "фаундер должен" выглядят так же как и "мужчина должен"—устаревшими и противоположными тому, что работает на практике.
Интересно как все завертелось после того, как мы решили не бегать за клиентами. Когда я смог отвязать ожидание идеального результа от любого взаимодействия, я впервые реально позволил себе делегировать то, что я не должен был делать изначально.
С вещами которые я делать просто не могу вопросов нет и не было—весь инжиниринг у нас в руках Димы, и никаких порывов его конролировать у меня не возникает. Но когда коснулось того, что "должен делать фаундер", или на что, я считал, только у меня есть достаточно контекста чтобы ответить наилучше, отойти от этого даже с увеличением нагрузки оказалось сложно, тупо из-за боязни где-то упустить возможность или перформить не на максимум.
Зато теперь вот последнюю неделю наши демо-звонки вели наши БД, где-то на реквесты вместе отвечали Аккаунт и СТО, а я просто не переживал и не пытался сделать лучше, потому что на это не было никаких сил и желания. Никакой магии не произошло, я все еще понимаю, что ключевые обсуждения я лучше проведу сам, и результат будет лучше, но что я впервые почувствовал, что в хорошем бизнессе не обязательно все должно быть на 100%, даже средненького ответа БД по теймплейту в 90% случаев будет достаточно, и не обязательно себя разрывать чтобы ухватиться за все.
В общем, делегирование это искусство и требует особого мировозрения принимать то, что делается не идеально и с ошибками. Но только так возможен скейлинг. Именно это дает свободу фаундеру нанимать людей и перекладывать отвественность на других, тем самым где-то сохраняя свое здравомыслие, а где-то перенаправляя усилия на более важные вещи (например стратегию и найм, на которые как-раз из-за клиентской работы у меня времени не было).
Конечно, я снова убедился, что проще всего это делать когда нанятый эксперт лучше тебя знает свое дело (мюсли 2021 года все так же валидны), тогда никакого внутреннего конфликта даже не возникает, тк ты знаешь, что он/она лучшие для этой роли. Но это дорогого стоит—или очень дорого хаеринга с кучей проб и ошибок, или очень усердного обучения на протяжении нескольки месяцев, что в обоих случаях в стартапе позволить сложно.