Тут на тимлидконфе народ кипишует на тему перфоманс ревью и сбора фидбэка сотрудникам.
И есть у меня несколько пожеланий на сей счёт.
Не важно, как вы собираете информацию (о том, как это можно делать не имея на руках, казалось бы, ничего, я напишу позже). Важно - как вы прорабатываете это с сотрудниками.
1. На проблемы нужно смотреть максимально конкретно. Фразы в стиле
И это *хреновые* фразы.
Организатор ревью / руководитель обязан докопаться до сути, до конкретных фактов. Когда и что конкретно было сказано, что сложилось впечатление о неумении общаться? Как конкретно проходят миты, что сложилось такое впечатление, на что смотрел тот, кто дал такой фидбэк? Что значит эфимерное "вовлечение", как понять, вовлечён ли человек?
Правильное обсуждение на перфоманс ревью:
2. Цель руководителя (который обязан быть на перфоманс ревью!) - узнать у самого сотрудника, А ЕСТЬ ЛИ ПРОБЛЕМА?
Если у руководителя представленные факты вызывают боль - так и надо об этом сказать, но выводы о том, есть ли проблема или нет - должны родиться именно в процессе перфоманс ревью.
До момента этого совместного обсуждения проблемы нет. Поступившие вам факты могут быть ложными и картинка может быть не полной.
Если же факты серьёзные, а сотрудник уходит в тупую отказку - руководитель всегда может сказать
3. После того, как вы согласились о существовании проблемы вы вместе должны прийти к возможным путям решения. Причём сначала эти пути решения должен предложить сотрудник, а только потом, сугубо в сослагательном наклонении и с расшаркиваниями - руководитель. Не правильно:
Конечно же, это должны быть максимально конкретные шаги.
Плохо:
Это кажется трудоёмким, но это единственно честный способ действительно прийти к изменениям, а не уповать на удачу и "ненуачо, мы ж людей наняли за большие бабки, пусть работают, твари!".
Любите людей, пожалуйста.
И есть у меня несколько пожеланий на сей счёт.
Не важно, как вы собираете информацию (о том, как это можно делать не имея на руках, казалось бы, ничего, я напишу позже). Важно - как вы прорабатываете это с сотрудниками.
1. На проблемы нужно смотреть максимально конкретно. Фразы в стиле
ты не умеешь общаться с клиентами, ты отмалчиваешься на митах, ты недостататочно вовлечён - это, как правило, тот максимум, который можно выжать из людей друг о друге.И это *хреновые* фразы.
Организатор ревью / руководитель обязан докопаться до сути, до конкретных фактов. Когда и что конкретно было сказано, что сложилось впечатление о неумении общаться? Как конкретно проходят миты, что сложилось такое впечатление, на что смотрел тот, кто дал такой фидбэк? Что значит эфимерное "вовлечение", как понять, вовлечён ли человек?
Правильное обсуждение на перфоманс ревью:
тогда-то и тогда-то было вот такое, вот даже ссылка есть.2. Цель руководителя (который обязан быть на перфоманс ревью!) - узнать у самого сотрудника, А ЕСТЬ ЛИ ПРОБЛЕМА?
Если у руководителя представленные факты вызывают боль - так и надо об этом сказать, но выводы о том, есть ли проблема или нет - должны родиться именно в процессе перфоманс ревью.
До момента этого совместного обсуждения проблемы нет. Поступившие вам факты могут быть ложными и картинка может быть не полной.
Если же факты серьёзные, а сотрудник уходит в тупую отказку - руководитель всегда может сказать
я всё-таки считаю, что это проблема. Но если сотрудник с этим не согласится - грош цена вашему ревью, положительных изменений вы не добьётесь.3. После того, как вы согласились о существовании проблемы вы вместе должны прийти к возможным путям решения. Причём сначала эти пути решения должен предложить сотрудник, а только потом, сугубо в сослагательном наклонении и с расшаркиваниями - руководитель. Не правильно:
это решается вот так. Правильно: если позволишь, добавлю ещё свой взгляд. Я бы решал проблему вот так и так.Конечно же, это должны быть максимально конкретные шаги.
Плохо:
не ругайся на клиентов матом. Хорошо - прийти к причине, почему человек плохо себя контролирует/считает, что мат в переписке с клиентами это ок. Докопаться до психологических поведенческих паттернов. По необходимости - провести в ближайшие 2..3 недели серию обучалок. По необходимости - уделять внимание поведению сотрудника в ближайший месяц и хватать его за руку. По необходимости - просить сотрудника когда он чувствует, что что-то идёт не так приходить за помощью.Это кажется трудоёмким, но это единственно честный способ действительно прийти к изменениям, а не уповать на удачу и "ненуачо, мы ж людей наняли за большие бабки, пусть работают, твари!".
Любите людей, пожалуйста.