Когда я вел в МФТИ на кафедре Яндекса курс Text Mining, практиковал такой формат семинаров: студенты получают текстом задание, которое нужно реализовать с чистого листа, причём не в форме лабораторной, а в формате «кластеризуйте по темам письма из вот этого датасета» или «выделите из корпуса текстов устойчивые словосочетания», а дальше до конца пары должны показать мне результат, рассказать как доформализовали задачу, как оценивали качество, и почему вообще думают, что их поделка удалась. Конечно, можно было присылать доработки и после пары (в качестве домашнего задания). От меня на тот момент требовался минимум подготовки - грамотно ставить задачи (при релевантном опыте это не проблема). И, конечно, готовность смотреть и обсуждать со студентами их решения. А вот студентам формат нравился намного больше, чем “заполните пропуски кода в почти готовом решении”, который был распространён в тот момент на курсах по анализу данных. Многим способным ребятам нравился простор для творчества в этом формате и возможность подумать и поговорить с преподом не про то, как именно ты написал код, а про то, что вообще делаешь, как оцениваешь результат и какой путь решения задачи выбрал. Это было таким мини-исследованием в масштабах недели.
Вывод: раздолбай, который не зажал людей в тиски микроконтроля иногда мотивирует лучше, чем организованный человек, расписавший все по шагам, не оставив исполнителю простора для творчества. Есть, конечно, вопросы, в которых полезно тщательно готовиться: когда подводишь итоги испытательного срока, когда проводишь 1х1 с сотрудником, когда выдаёшь фидбек по итогам ревью. Но есть вещи, в которых важнее не продумать все, а дать ответственность и поле для деятельности, где человек сможет проявить себя. А вот зажать человека в жесткий план, а потом жаловаться на безынициативность и быстрое выгорание от “галерного” труда много ума не надо.
Надежность
Надежность это в первую очередь не врать людям и не кидать их. Обещал поднять зарплату - поднимай, если вы друг-друга неверно поняли - проясняй и больше не допускай такой ситуации. Обещал награду (премия, повышение, рост зарплаты) за определенную работу - не надо докидывать еще задач следом.
Вы можете сказать, что у руководителя высокий уровень неопределенности, не всегда планы команды получается реализовать, и без вины конкретного сотрудника можно не иметь возможности дать ему обещанное. Более того, некоторые изменения ситуации спускаются руководителю сверху, и их приходится принять как факт. Это все так, и тут возвращаемся к самому первому совету: больше общайтесь с сотрудниками, чтобы какие-то повороты не были для них неожиданностью. Например, если накрывается чье-то повышение, даже если сотрудником все будет сделано отлично, обсудите с человеком ситуацию, придумайте другой способ мотивировать или смиритесь с тем, что сотрудник от вас уйдет. В любом случае у вас будет больше времени обсудить проблему и найти вместе решение, а вот если вы просто скажете «обстоятельства изменились» и не дадите обещанное - сразу потеряете человека. Особенно страшно будет, если человек не уволится, а займет позицию «вы не сможете мне так мало платить, как мало я теперь буду работать». Словом, надежность это как про выполнение обязательств, так и про предсказуемость и понятность происходящего.
Заключение
Ваша команда - это отражение вас как руководителя. Даже если вы пришли в эту команду, а не собрали ее целиком с нуля, и что-то вам в ней не нравится, и вы бы сделали все иначе, через полгода-год это уже на 100% ваша команда. Так что не жалуемся, чаще общаемся с сотрудниками и работаем над собой. Такой вот совет.
Вывод: раздолбай, который не зажал людей в тиски микроконтроля иногда мотивирует лучше, чем организованный человек, расписавший все по шагам, не оставив исполнителю простора для творчества. Есть, конечно, вопросы, в которых полезно тщательно готовиться: когда подводишь итоги испытательного срока, когда проводишь 1х1 с сотрудником, когда выдаёшь фидбек по итогам ревью. Но есть вещи, в которых важнее не продумать все, а дать ответственность и поле для деятельности, где человек сможет проявить себя. А вот зажать человека в жесткий план, а потом жаловаться на безынициативность и быстрое выгорание от “галерного” труда много ума не надо.
Надежность
Надежность это в первую очередь не врать людям и не кидать их. Обещал поднять зарплату - поднимай, если вы друг-друга неверно поняли - проясняй и больше не допускай такой ситуации. Обещал награду (премия, повышение, рост зарплаты) за определенную работу - не надо докидывать еще задач следом.
Вы можете сказать, что у руководителя высокий уровень неопределенности, не всегда планы команды получается реализовать, и без вины конкретного сотрудника можно не иметь возможности дать ему обещанное. Более того, некоторые изменения ситуации спускаются руководителю сверху, и их приходится принять как факт. Это все так, и тут возвращаемся к самому первому совету: больше общайтесь с сотрудниками, чтобы какие-то повороты не были для них неожиданностью. Например, если накрывается чье-то повышение, даже если сотрудником все будет сделано отлично, обсудите с человеком ситуацию, придумайте другой способ мотивировать или смиритесь с тем, что сотрудник от вас уйдет. В любом случае у вас будет больше времени обсудить проблему и найти вместе решение, а вот если вы просто скажете «обстоятельства изменились» и не дадите обещанное - сразу потеряете человека. Особенно страшно будет, если человек не уволится, а займет позицию «вы не сможете мне так мало платить, как мало я теперь буду работать». Словом, надежность это как про выполнение обязательств, так и про предсказуемость и понятность происходящего.
Заключение
Ваша команда - это отражение вас как руководителя. Даже если вы пришли в эту команду, а не собрали ее целиком с нуля, и что-то вам в ней не нравится, и вы бы сделали все иначе, через полгода-год это уже на 100% ваша команда. Так что не жалуемся, чаще общаемся с сотрудниками и работаем над собой. Такой вот совет.