Со временем взаимовыгодное сотрудничество может дополняться уважением и нотками доверия, ведь людям гораздо проще находить хорошее в тех, кто им полезен.
Поддержка выражается не только в том, чтобы говорить сотруднику, что он молодец, но и в том, чтобы интересоваться, а чем он живет, к чему стремится, с достижением каких целей работа в вашей команде может ему помочь. Это часто win-win. Когда вам жестко не хватает ответственных руководителей, находится тот, кто мечтает им стать и готов слушать, что для этого делать и как развиваться. А когда вам нужна команда на open source проекты, у вас очень кстати могут обнаружиться разрабы, жаждущие славы за пределами компании. Поддержка это еще и про то, чтобы уважать цели и интересы своих сотрудников и помогать их достигать в процессе работы.
Целеполагание
Тут все просто. Если вы говорите, куда ваша команда идёт, какие у вас долгосрочные цели, а какие уже на этот год, то команде живётся комфортнее. Да, не всем цели понравятся. Да, будут альтернативные идеи. Некоторые идеи будут, кстати, толковые и полезные для корректировки курса, некоторые же откровенно идиотские и продуманные на уровне «мне так кажется, нет, рынок не оценивал и не буду, мне тема нравится, она перспективная». Не так важно, насколько ваш курс правильный сейчас, важнее, что он есть. Отсутствие целей вызывает сильно больший дискомфорт, чем неидеальная цель. К тому же никто в современном мире не составляет план на 5 лет вперёд, чтобы один раз его зафиксировать и больше не обновлять с учетом новостей рынка и технологий, так что цели в любом случае всегда подлежат итеративному уточнению.
Понятное целеполагание создаёт команде возможности планировать работу, карьеру и жизнь, а потому является базовым условием для комфортной созидательной деятельности.
Принятие ответственности
Пару постов назад я неплохо так растекался мыслью «вот стараешься для них, а они тебе спасибо не скажут». Я хорошо запомнил эти ощущения с момента, когда они возникли первый раз, иногда ловлю их проблески и сейчас, но к текущему моменту очень дотошно препарировал и изучил их. И вот что скажу о них: это понятная человеческая реакция, особенно в начале работы руководителем, но это детский сад и ваши личные проблемы. Нет ничего зазорного в том, чтобы это испытывать: эмоции не обязаны быть конструктивными и преисполненными мудрости и душевного равновесия, эмоции вообще разные и это нормально. Но нужно понимать, что идти на поводу у этого настроя - полный булшит. Если вы стали руководителем, то теперь это ваша ответственность и ваш выбор, как выстраивать отношения с командой. Если вы кому-то без его просьбы сделали одолжение в надежде на благодарность - вы не управляете командой, а заигрываете с ней. Ничего не ждите взамен, будьте искренни и тверды в своих решениях (не в смысле отсутствия рефлексии и анализа, а в смысле доведения начатого до конца), и выполняйте свою главную задачу - руководите командой и достигайте с ней нужных результатов. Вы не воспитатель в детском саду, не заботливая мамка и не «батя», который решит все вопросы. Хотите чем-то помочь сотруднику - поговорите с ним нормально, убедитесь, что он сам в этом заинтересован, и это будет нормальное партнерство двух взрослых людей, а не игры в дочки-матери или навязанные одолжения.
Делегирование ответственности
Однажды мой бывший подчиненный сказал мне следующее: «Когда руководителем был ты, ты совсем не так четко все контролировал, как пришедший на смену тебе человек. У нас не было такого количества ритуалов и не было ощущения, что тебя ведут «за ручку» к результату по конкретным этапам, четко выдавая фидбек на каждом шаге и чекая прогресс». Я уже было расстроился, что облажался, но тут он продолжил: «И с тобой было классно: я ощущал, что если ты мне что-то доверил, то я за это отвечаю сам». Короче я был раздолбаем, но интуитивно брал к себе людей, которые хотят больше независимости, и им нравилось, что я не лезу больше, чем нужно.
Это не единственная история.👇
Поддержка выражается не только в том, чтобы говорить сотруднику, что он молодец, но и в том, чтобы интересоваться, а чем он живет, к чему стремится, с достижением каких целей работа в вашей команде может ему помочь. Это часто win-win. Когда вам жестко не хватает ответственных руководителей, находится тот, кто мечтает им стать и готов слушать, что для этого делать и как развиваться. А когда вам нужна команда на open source проекты, у вас очень кстати могут обнаружиться разрабы, жаждущие славы за пределами компании. Поддержка это еще и про то, чтобы уважать цели и интересы своих сотрудников и помогать их достигать в процессе работы.
Целеполагание
Тут все просто. Если вы говорите, куда ваша команда идёт, какие у вас долгосрочные цели, а какие уже на этот год, то команде живётся комфортнее. Да, не всем цели понравятся. Да, будут альтернативные идеи. Некоторые идеи будут, кстати, толковые и полезные для корректировки курса, некоторые же откровенно идиотские и продуманные на уровне «мне так кажется, нет, рынок не оценивал и не буду, мне тема нравится, она перспективная». Не так важно, насколько ваш курс правильный сейчас, важнее, что он есть. Отсутствие целей вызывает сильно больший дискомфорт, чем неидеальная цель. К тому же никто в современном мире не составляет план на 5 лет вперёд, чтобы один раз его зафиксировать и больше не обновлять с учетом новостей рынка и технологий, так что цели в любом случае всегда подлежат итеративному уточнению.
Понятное целеполагание создаёт команде возможности планировать работу, карьеру и жизнь, а потому является базовым условием для комфортной созидательной деятельности.
Принятие ответственности
Пару постов назад я неплохо так растекался мыслью «вот стараешься для них, а они тебе спасибо не скажут». Я хорошо запомнил эти ощущения с момента, когда они возникли первый раз, иногда ловлю их проблески и сейчас, но к текущему моменту очень дотошно препарировал и изучил их. И вот что скажу о них: это понятная человеческая реакция, особенно в начале работы руководителем, но это детский сад и ваши личные проблемы. Нет ничего зазорного в том, чтобы это испытывать: эмоции не обязаны быть конструктивными и преисполненными мудрости и душевного равновесия, эмоции вообще разные и это нормально. Но нужно понимать, что идти на поводу у этого настроя - полный булшит. Если вы стали руководителем, то теперь это ваша ответственность и ваш выбор, как выстраивать отношения с командой. Если вы кому-то без его просьбы сделали одолжение в надежде на благодарность - вы не управляете командой, а заигрываете с ней. Ничего не ждите взамен, будьте искренни и тверды в своих решениях (не в смысле отсутствия рефлексии и анализа, а в смысле доведения начатого до конца), и выполняйте свою главную задачу - руководите командой и достигайте с ней нужных результатов. Вы не воспитатель в детском саду, не заботливая мамка и не «батя», который решит все вопросы. Хотите чем-то помочь сотруднику - поговорите с ним нормально, убедитесь, что он сам в этом заинтересован, и это будет нормальное партнерство двух взрослых людей, а не игры в дочки-матери или навязанные одолжения.
Делегирование ответственности
Однажды мой бывший подчиненный сказал мне следующее: «Когда руководителем был ты, ты совсем не так четко все контролировал, как пришедший на смену тебе человек. У нас не было такого количества ритуалов и не было ощущения, что тебя ведут «за ручку» к результату по конкретным этапам, четко выдавая фидбек на каждом шаге и чекая прогресс». Я уже было расстроился, что облажался, но тут он продолжил: «И с тобой было классно: я ощущал, что если ты мне что-то доверил, то я за это отвечаю сам». Короче я был раздолбаем, но интуитивно брал к себе людей, которые хотят больше независимости, и им нравилось, что я не лезу больше, чем нужно.
Это не единственная история.👇