#кейс_стади
Задача на подумать для менеджера
Правильного ответа нет. Но совершенно точно нужно отбросить пункт 2 – просто давить на тимлида или CTO тут бесполезно. Сейчас объясню, почему
Есть четыре важных момента в ситуации. Во-первых, ты скрам-мастер без опыта, и нужно чётко решить: будешь ли ты держаться каноничной роли СМ-а или выйдешь за её рамки ради спасения ситуации. Во-вторых, клиент, который приносит 30% выручки, — это крупный кит с индивидуальными договоренностями, терять его нельзя. В-третьих, проблема на самом деле не техническая: условный контрагент вроде «Калуга Астрал» наверняка поменял параметры интеграции, и теперь SKU просто не проходят в нашу систему. Фиксится такое быстро, нужны переговоры и пара простых доработок с любой стороны. Четвёртый аспект – команда уже привыкла к коллективной безответственности, и сейлзы вместо того, чтобы отработать партнёрски с клиентом, передают тебе ультиматумы просто от безнадёги и слабых переговорных навыков
Если копнуть глубже, то это типичная история про пять пороков команды по Ленсиони: отсутствие доверия, страх конфликта, уход от ответственности и вот это вот всё. И решается оно ровно так же, как и вскрывается — через признание проблемы и коллективное взятие на себя ответственности
Глобально тут явно не хватает включения топ-менеджмента, который должен показать всей команде, что такое ответственность за результат. Но вот идти через голову CTO напрямую к CEO или нет — уже сильно зависит от культуры вашей компании и контекста ситуации
В итоге выбирать тебе: либо фасилитировать по классике скрама и уповать на осознанность команды (что тут, похоже, не сработает), либо отходить от канона, включаться в решение руками и показывать, как выглядит ответственный подход на практике
Задача на подумать для менеджера
Правильного ответа нет. Но совершенно точно нужно отбросить пункт 2 – просто давить на тимлида или CTO тут бесполезно. Сейчас объясню, почему
Есть четыре важных момента в ситуации. Во-первых, ты скрам-мастер без опыта, и нужно чётко решить: будешь ли ты держаться каноничной роли СМ-а или выйдешь за её рамки ради спасения ситуации. Во-вторых, клиент, который приносит 30% выручки, — это крупный кит с индивидуальными договоренностями, терять его нельзя. В-третьих, проблема на самом деле не техническая: условный контрагент вроде «Калуга Астрал» наверняка поменял параметры интеграции, и теперь SKU просто не проходят в нашу систему. Фиксится такое быстро, нужны переговоры и пара простых доработок с любой стороны. Четвёртый аспект – команда уже привыкла к коллективной безответственности, и сейлзы вместо того, чтобы отработать партнёрски с клиентом, передают тебе ультиматумы просто от безнадёги и слабых переговорных навыков
Если копнуть глубже, то это типичная история про пять пороков команды по Ленсиони: отсутствие доверия, страх конфликта, уход от ответственности и вот это вот всё. И решается оно ровно так же, как и вскрывается — через признание проблемы и коллективное взятие на себя ответственности
Глобально тут явно не хватает включения топ-менеджмента, который должен показать всей команде, что такое ответственность за результат. Но вот идти через голову CTO напрямую к CEO или нет — уже сильно зависит от культуры вашей компании и контекста ситуации
В итоге выбирать тебе: либо фасилитировать по классике скрама и уповать на осознанность команды (что тут, похоже, не сработает), либо отходить от канона, включаться в решение руками и показывать, как выглядит ответственный подход на практике