#решаемкейсы
Итак, наш ответ на кейс.
В кейсе несколько проблем:
1. Три подкоманды.
Давайте посмотрим, что говорит нам Скрам гайд: “Внутри Scrum Team нет подкоманд“. Это не случайно. По определению Д. Катценбаха, команда - это небольшая группа людей с взаимодополняемыми навыками, которые преданы общей миссии/видению, разделяют общие цели и следуют подходу, за который они несут коллективную ответственность. В данном случае мы не можем говорить о команде. На уровне структуры не созданы необходимые условия. Часть такой структуры - проблема номер 2.
2. Не очень сильно пересекающиеся проекты одного продукта. Смешаны продуктовый и проектный подход. Продукт развивается как три параллельных проекта. Можем предположить, что у продукта нет одного упорядоченного Бэклога Продукта и Владельца Продукта, наделенного полномочиями принимать решения о составе и порядке работ. Поэтому работа ведется параллельно, а не последовательно.
3. Специализация. Каждая подкоманда работает над своим проектом. Значит две подкоманды, скорее всего, не могут работать над задачами одного проекта, а это ведет к тому, что вся команда как целое будет работать не над самым ценным, а над подходящим по компетенциям. Чем дольше это будет происходить, тем сильнее будет усиливаться специализация подкоманд.
4. На ретро подкоманды молчат. Скорее всего, такое поведение вызвано тем, что эта группа людей не является командой. Каждой части безразлично положение дел в других частях, потому как части не влияют друг на друга.
Как быть с такой ситуацией?
Работать с системой! Создать условия для формирования настоящей команды из группы людей. Поменять структуру: один продукт, один Владелец Продукта, общая Цель продукта, как следствие, один Бэклог Продукта и одна Цель Спринта.
Без изменения структуры, работа с развитием отдельных подкоманд, к сожалению, не поможет.
Хотите разобрать свой кейс? Напишите нам.
Итак, наш ответ на кейс.
В кейсе несколько проблем:
1. Три подкоманды.
Давайте посмотрим, что говорит нам Скрам гайд: “Внутри Scrum Team нет подкоманд“. Это не случайно. По определению Д. Катценбаха, команда - это небольшая группа людей с взаимодополняемыми навыками, которые преданы общей миссии/видению, разделяют общие цели и следуют подходу, за который они несут коллективную ответственность. В данном случае мы не можем говорить о команде. На уровне структуры не созданы необходимые условия. Часть такой структуры - проблема номер 2.
2. Не очень сильно пересекающиеся проекты одного продукта. Смешаны продуктовый и проектный подход. Продукт развивается как три параллельных проекта. Можем предположить, что у продукта нет одного упорядоченного Бэклога Продукта и Владельца Продукта, наделенного полномочиями принимать решения о составе и порядке работ. Поэтому работа ведется параллельно, а не последовательно.
3. Специализация. Каждая подкоманда работает над своим проектом. Значит две подкоманды, скорее всего, не могут работать над задачами одного проекта, а это ведет к тому, что вся команда как целое будет работать не над самым ценным, а над подходящим по компетенциям. Чем дольше это будет происходить, тем сильнее будет усиливаться специализация подкоманд.
4. На ретро подкоманды молчат. Скорее всего, такое поведение вызвано тем, что эта группа людей не является командой. Каждой части безразлично положение дел в других частях, потому как части не влияют друг на друга.
Как быть с такой ситуацией?
Работать с системой! Создать условия для формирования настоящей команды из группы людей. Поменять структуру: один продукт, один Владелец Продукта, общая Цель продукта, как следствие, один Бэклог Продукта и одна Цель Спринта.
Без изменения структуры, работа с развитием отдельных подкоманд, к сожалению, не поможет.
Хотите разобрать свой кейс? Напишите нам.