Множество компаний, особенно западных и технологических, меняет свой подход к процедурам и инструментам оценки сотрудников.
Давайте попробуем разобраться в причинах.
Наиболее часто обсуждаемая проблема - существующие процедуры не позволяют сотрудникам получать адекватную и оперативную обратную связь.
Выход - использование инструментов для непрерывной обратной связи. Об этом подходе и технологических инструментах для него мы уже не раз писали.
Но есть и ещё одна, крайне важная причина, о которой мало говорят.
Большинство современных процедур оценки построены из предположения, что распределение сотрудников по критерию эффективности является нормальным (или гауссовским) в смысле статистики.
Если это так, то эффективность большинства сотрудников средняя. Очень небольшое количество сотрудников высокоэффективны, но основной вклад в результаты организации вносят "середняки".
Соответственно, мы ранжируем всех по шкале от D до A+ и платим самым эффективным зарплату/бонус выше, но не драматически выше среднего.
Проблема в том, что распределение эффективности совсем не "нормальное". Это не Гауссовское распределение, а распределение Парето. Кто забыл что это - посмотрите в Википедии.
Читать про это можно у апостола инновационного HR Джоша Берсина:
https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/02/19/the-myth-of-the-bell-curve-look-for-the-hyper-performers/#26dc8376bca0
Получается, что в организации небольшое количество ультра-эффективных сотрудников дают очень существенный вклад в результативность. А эффективность условного "среднего" сотрудника как правило даже ниже математически средней эффективности в компании в целом.
Попытка оценивать "звездных" сотрудников по шкале A/B/C/D и премировать по общим правилам приводит к тому что они печалятся и разбегаются.
Это нехитрая, но важная идея - нельзя оценивать "звёзд" по общим критериям и расчитывать что так их можно удержать.
Как оценивать по другому - вопрос совсем не простой, упирающийся, помимо прочего в корпоративные правила, ограничения систем грейдов, ощущение справедливости вознаграждения. И универсального, хорошего решения нет.
Согласитесь, что в текущей логике бизнеса, крайне сложно сотруднику, выполняющему свою работу в 3 раза эффективнее коллег платить в 3 раза больше денег. Что может быть, например, больше, чем получает его начальник. Можно сделать его руководителем, но, что если он гениальный исполнитель и плохой руководитель?
Именно этот вопрос заставляет искать новые подходы и технологии. Посмотрим, какие из них приживутся на практике.
Давайте попробуем разобраться в причинах.
Наиболее часто обсуждаемая проблема - существующие процедуры не позволяют сотрудникам получать адекватную и оперативную обратную связь.
Выход - использование инструментов для непрерывной обратной связи. Об этом подходе и технологических инструментах для него мы уже не раз писали.
Но есть и ещё одна, крайне важная причина, о которой мало говорят.
Большинство современных процедур оценки построены из предположения, что распределение сотрудников по критерию эффективности является нормальным (или гауссовским) в смысле статистики.
Если это так, то эффективность большинства сотрудников средняя. Очень небольшое количество сотрудников высокоэффективны, но основной вклад в результаты организации вносят "середняки".
Соответственно, мы ранжируем всех по шкале от D до A+ и платим самым эффективным зарплату/бонус выше, но не драматически выше среднего.
Проблема в том, что распределение эффективности совсем не "нормальное". Это не Гауссовское распределение, а распределение Парето. Кто забыл что это - посмотрите в Википедии.
Читать про это можно у апостола инновационного HR Джоша Берсина:
https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/02/19/the-myth-of-the-bell-curve-look-for-the-hyper-performers/#26dc8376bca0
Получается, что в организации небольшое количество ультра-эффективных сотрудников дают очень существенный вклад в результативность. А эффективность условного "среднего" сотрудника как правило даже ниже математически средней эффективности в компании в целом.
Попытка оценивать "звездных" сотрудников по шкале A/B/C/D и премировать по общим правилам приводит к тому что они печалятся и разбегаются.
Это нехитрая, но важная идея - нельзя оценивать "звёзд" по общим критериям и расчитывать что так их можно удержать.
Как оценивать по другому - вопрос совсем не простой, упирающийся, помимо прочего в корпоративные правила, ограничения систем грейдов, ощущение справедливости вознаграждения. И универсального, хорошего решения нет.
Согласитесь, что в текущей логике бизнеса, крайне сложно сотруднику, выполняющему свою работу в 3 раза эффективнее коллег платить в 3 раза больше денег. Что может быть, например, больше, чем получает его начальник. Можно сделать его руководителем, но, что если он гениальный исполнитель и плохой руководитель?
Именно этот вопрос заставляет искать новые подходы и технологии. Посмотрим, какие из них приживутся на практике.