#otus #deepmanager #deepitsm
Давайте поговорим сегодня о KPI?
Рано или поздно каждый сотрудник сталкивается со аббревиатурой «KPI». Для кого-то столкновение бывает приятным (от KPI зависит премия, которую реально получить), для кого-то – наоборот (от KPI зависит зарплата, которую руководители зажимают). Посмотрим на KPI не с точки зрения жертвы, а с позиции менеджера.
KPI устанавливают для того, чтобы можно было оценить результаты работы сотрудника, подразделения, отдельного процесса или качество предоставления ИТ-услуг. То есть KPI – управленческий инструмент. Сам по себе он пользы не несёт, только если есть какая-то задача: нужно понять, что именно требует измерения, зачем и как. И только потом измерять и делать выводы.
По нашему опыту, увлекаясь налаживанием управления, многие компании сталкиваются со следующей проблемой: как придумать нужные KPI? Как придумать целевые значения, которых нужно достичь или достигать? Ведь можно столько всего измерить! Например, при работе с инцидентами можно поставить KPI и на число поступающих заявок, и на число заявок в работе, и на среднюю скорость прохождения заявки по процессу, на время нахождения заявки у конкретной группы или сотрудника, и всё это рассмотреть в разбивке по категориям, а ещё для разных приоритетов… Много, очень много появляется точек измерения, и за деревьями не видно леса. Что со всем этим делать?
Ответ, если не углубляться в детали, таков: система KPI должна соответствовать системе целей. А цели должны быть SMART – конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и своевременными. Соответственно, первый шаг решения задачи – формулирование целей. Например, целей упомянутого выше процесса управления инцидентами. Только затем – придумывание KPI, которые покажут достижение этих целей.
Наблюдение за работой реальных компаний показывает, что осознание того факта, что цели должны быть SMART, к менеджерам приходит через несколько лет после начала работы. При том, что техники формулирования целей и разработки KPI давно известны.
Давайте поговорим сегодня о KPI?
Рано или поздно каждый сотрудник сталкивается со аббревиатурой «KPI». Для кого-то столкновение бывает приятным (от KPI зависит премия, которую реально получить), для кого-то – наоборот (от KPI зависит зарплата, которую руководители зажимают). Посмотрим на KPI не с точки зрения жертвы, а с позиции менеджера.
KPI устанавливают для того, чтобы можно было оценить результаты работы сотрудника, подразделения, отдельного процесса или качество предоставления ИТ-услуг. То есть KPI – управленческий инструмент. Сам по себе он пользы не несёт, только если есть какая-то задача: нужно понять, что именно требует измерения, зачем и как. И только потом измерять и делать выводы.
По нашему опыту, увлекаясь налаживанием управления, многие компании сталкиваются со следующей проблемой: как придумать нужные KPI? Как придумать целевые значения, которых нужно достичь или достигать? Ведь можно столько всего измерить! Например, при работе с инцидентами можно поставить KPI и на число поступающих заявок, и на число заявок в работе, и на среднюю скорость прохождения заявки по процессу, на время нахождения заявки у конкретной группы или сотрудника, и всё это рассмотреть в разбивке по категориям, а ещё для разных приоритетов… Много, очень много появляется точек измерения, и за деревьями не видно леса. Что со всем этим делать?
Ответ, если не углубляться в детали, таков: система KPI должна соответствовать системе целей. А цели должны быть SMART – конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и своевременными. Соответственно, первый шаг решения задачи – формулирование целей. Например, целей упомянутого выше процесса управления инцидентами. Только затем – придумывание KPI, которые покажут достижение этих целей.
Наблюдение за работой реальных компаний показывает, что осознание того факта, что цели должны быть SMART, к менеджерам приходит через несколько лет после начала работы. При том, что техники формулирования целей и разработки KPI давно известны.